Lessons in Leadership #90: De illusie van neutraliteit

Een tijdje geleden maakte ik kennis met een team van drie mensen die nauw met elkaar samen werken. Aanvankelijk verliep hun samenwerking naar wens, maar langzamerhand ontstond er tussen twee van de drie collega's wrijving. Van het een kwam het ander. Kleine verschillen van inzicht leiden uiteindelijk tot een hoop gedoe, waarbij het niet zozeer het verschil van inzicht zelf was, maar vooral de wijze waarop beiden op elkaar irritaties reageerden die tot escalatie leidde.

Stoom
Het gaat me in deze lesson niet zozeer om het conflict tussen de twee collega's, maar des te meer over wat het conflict voor het derde teamlid betekende. Beide antagonisten bliezen regelmatig stoom tegen haar af als ze weer eens een aanvaring met de ander hadden gehad. Of ze namen haar in vertrouwen over hun visie over de ander. Het derde teamlid had zich voorgenomen neutraal te zijn. Ze wilde geen partij kiezen voor één van haar collega's. Daarnaast had ze over het gedrag van beiden, zowel tegenover elkaar als tegenover haar, zo haar ideeën. Maar haar mening uiten deed ze niet, bang daarmee haar neutraliteit te kunnen verliezen.

Uitlaatklep
Je snapt in wat voor lastig parket de derde collega's steeds verder verstrikt raakte. Juist door niet te kiezen en geen grenzen aan te geven, nodigde ze de andere twee als het ware uit een steeds groter beroep op haar te doen. Voor hen was de derde collega uitlaatklep en sparringpartner tegelijk.

Triade
Joep Choy, organisatieadviseur en systeemtherapeut, werkt de verschillende patronen in relaties die mensen met elkaar kunnen onderhouden boeiend en helder uit in zijn boek De vraag op het antwoord, systemische interventies voor conflicten in organisaties. De situatie van de drie collega's hierboven beschrijft hij als een negatieve triade, niet in evenwicht. Twee mensen staan tegenover elkaar, maar hebben allebei een goede band met een derde persoon. Oftewel de vijand van mijn vriend is mijn vriend.

Spitsroeden
Op den lange duur is deze situatie onhoudbaar. Beide antagonisten zullen proberen de gezamenlijk vriend te verleiden een keuze voor hen te maken. Voor de derde persoon wordt het steeds meer spitsroeden lopen. Elk woord kan door één van de opponenten worden opgevat als een keuze voor de ander en voor de derde persoon er erg in heeft, is hij door een van de anderen in het vijandige kamp geplaatst. Een actie die door de derde persoon waarschijnlijk als een daad van afwijzing zal worden ervaren en dus als een bevestiging dat de betreffende antagonist het ook niet echt waard is om nog langer bevriend mee te zijn. Kortom, zo'n negatieve triade, niet in evenwicht is een onhoudbare situatie die onherroepelijk zal omslaan in een triade van twee tegen één.

Overhoop
De neutraliteit die de derde collega in de situatie hierboven angstvallig probeerde te bewaren, is dus een illusie. Ze gaat als derde partij onvermijdelijk iets vinden van het gedrag van de ruziënde collega's en zal vroeg of laat in het kamp van één van de twee belanden. Maar het ergste is misschien nog wel dat ze in de tussentijd met zichzelf overhoop ligt over hoe ze buiten het conflict van de anderen kan blijven. Met andere woorden: buiten het conflict van de anderen blijven, veroorzaakt een intern conflict.

Meervoudige partijdigheid
Ook leidinggevenden hebben de neiging om in geval van een conflict tussen medewerkers te kiezen voor een neutrale houding die uit lijkt te stralen dat je voor niemand partij kiest. Voor de conflicterende partijen blijft het daardoor het proberen waard te proberen de leidinggevende te verleiden partij te kiezen. Veel effectiever is het om te kiezen voor meervoudige partijdigheid. En ook in woord en actie duidelijk te maken dat je partij kiest voor allen. Je toont daarmee ook de bescherming die alle medewerkers van jou als leidinggevende mogen verwachten en geeft aan je in het belang van het werk verantwoordelijk te voelen dat het probleem wordt opgelost. Waarbij de wijze waarop het conflict wordt opgelost juist weer in handen van de conflicterende partijen kan blijven.

Herken je de situatie van de teamleden die ik beschrijf? Misschien uit eigen ervaring als teamlid of als leidinggevende? Of heb je tips? Je kunt je reacties kwijt in het commentaarvak hieronder.