Lessons in Leadership # 98: Het onrecht van de sterkste
Rekeningen
Na wat doorvragen bleek dat de leidinggevende weliswaar aangaf altijd open te staan voor feedback, maar dat de medewerkers dat in de praktijk niet ervoeren. Sterker nog, zij gaven aan dat je beter je mond kon houden, anders zou je er op 'afgerekend' worden. Lang niet alle medewerkers bleken persoonlijk ervaringen te hebben met die 'rekeningen', maar sommigen hadden wel degelijk een verhaal. En juist die verhalen bleken voor de anderen voldoende om zich niet uitgenodigd te voelen ook maar enig risico te lopen. De conclusie van de medewerkers was dat ze zich eigenlijk niet veilig genoeg voelden om de leidinggevende te laten weten op welke punten ze graag anders door haar aangestuurd wilden worden.
Senang
In trainingen en coachingsgesprekken met leidinggevenden besteed ik vaak aandacht aan dit verschijnsel: aan de ene kant leidinggevenden die ervan overtuigd zijn dat ze open staan voor op- en aanmerkingen en die daar serieus graag van zouden willen leren en aan de andere kant medewerkers die zich niet senang genoeg voelen om te vertellen wat ze op hun hart hebben. Hoe kan dat?
Bedreigend
Het kan alles te maken hebben met het verschil in hiërarchie en macht dat voor leidinggevenden vaak veel minder zwaar weegt dan door medewerkers. Veel leidinggevenden zijn zich er niet eens van bewust dat ze door medewerkers als 'potentieel bedreigend' worden ervaren. Vaak hebben leidinggevenden die eerst deel uitmaakten van een team serieus het idee dat er feitelijk niet zoveel veranderd is in de verhouding tussen hen en de mensen die eerst hun collega's waren en nu hun medewerkers.
Hypotheek
Als leidinggevende heb je echter, in principe, grote invloed op het leven van je medewerkers. Jij mag, sterker nog, je moet hen beoordelen. Als jij niet positief beoordeelt kan dat, ook weer in principe, grote gevolgen hebben voor de baan en dus voor het inkomen en daarmee voor de bestaanszekerheid van een medewerker. Alleen al de gedachte aan die consequenties kan veel stress opleveren in de privé-situatie van medewerkers: "Hoe moet dat dan met onze hypotheek, de studie van de kinderen, onze relatie…?"
Rampscenario
Als leidinggevende heb je misschien de neiging dit als een ondenkbaar rampscenario te zien. Zo ver zal jij het toch nooit laten komen? Jij hebt immers het beste voor met je medewerkers? En als er al eens iemand niet goed functioneert, zul jij toch alles in het werk stellen om die medewerker zo goed mogelijk bij te staan bij alle mogelijke consequenties? Nee, als het aan jou ligt dan… Ongetwijfeld bedoel je het goed. Maar voor veel medewerkers is élke baas, dus ook jij, een potentieel risico.
Vergif
Als medewerkers zo tegen je aan kijken, kan dat betekenen, dat normaal menselijk gedrag zoals bv. een korter lontje vanwege je zieke kinderen die je de hele nacht uit je slaap hebben gehouden, of een al te kort door de bocht gemaakte opmerking omdat je met je hoofd bezig was met iets anders belangrijks, door medewerkers heel anders geïnterpreteerd wordt dan bedoeld was. Bovendien kun je er vergif op innemen dat medewerkers onderling jouw gedrag uit en te na bespreken, waardoor verhalen ook gemakkelijk een geheel eigen leven kunnen gaan leiden.
Wat kun je eraan doen? En wil je er wel iets aan doen? Want het is natuurlijk ook best fijn als je medewerkers niet zo snel lijken te piepen. Dat geeft jou immers de tijd om je met andere belangrijke dingen bezig te houden. Aan de andere kant mis je daardoor misschien wel allerlei belangrijke informatie die je nodig hebt om goed jouw taak als leidinggevende te kunnen uitvoeren. In feite is immers alle informatie op het werk managementinformatie.
Informanten
Het is verstandig je bewust te zijn van het feit dat de factor macht altijd een rol speelt. Dat betekent dat je misschien altijd minder zult weten van wat er speelt op de werkvloer dan je zou willen. De kunst is hoe je mensen kunt uitnodigen, misschien zelfs wel verleiden om je toch van zoveel mogelijk belangrijke informatie te voorzien. Sommige leidinggevenden denken dat het helpt om daartoe 'informanten' in te schakelen, bijvoorbeeld door iemand uit het team aan te stellen als coördinator of senior. Dit is niet het handigste wat je kunt doen. Je maakt van die medewerker immers jouw bondgenoot en weekt hem daarmee los van zijn collega's terwijl hij er zelf nauwelijks iets voor terug krijgt. Hoe onbetrouwbaar wil je zijn?
Transparant
Het beste wat je kunt doen om het vertrouwen van je medewerkers daadwerkelijk te verdienen, is je hen uit te nodigen feedback te geven, het liefst in aanwezigheid van het hele team, en daar ook daadwerkelijk iets mee te doen. En daarnaast heel transparant te zijn over de dingen die men wel graag van je zou willen, maar waar je, beargumenteerd, niets aan wilt of kunt doen. Op die manier kunnen medewerkers ervaren dat jij een leidinggevende bent waarvan ze weten wat ze eraan hebben.
Maar:
mocht je toch nog twijfelen aan dit verhaal, dan kan het nuttig zijn om jouw houding ten opzichte van je eigen leidinggevende eens onder de loep te nemen. Wie is er tenslotte niet op enig moment afhankelijk van iemand anders?
Herken je iets uit dit verhaal, heb je ervaringen als medewerker of als leidinggevende? Je kunt ze delen in het commentaarvak hieronder.
Better Leaders Make a Better World,
Ad van Oorschot.
Nelson Mandela
Nelson Mandela was zich ervan bewust dat hij een gewoon mens was. En gewone mensen maken fouten. Mandela vond daarom dat hij zich niet hoefde te schamen voor fouten die hij maakte en dat het zelfs goed was om er ronduit voor uit te komen. Toen hij zich realiseerde dat hij niet adequaat had gereageerd op het toenemende HIV-probleem in Zuid-Afrika erkende hij dat ruiterlijk.
Wil je meer weten over het leiderschap van Nelson Mandela, de manier waarop je dat zelf in zou kunnen zetten in je eigen dagelijks leven en werk, of hoe je er je organisatie of team mee kunt inspireren? Bel of mail. Ik vertel je graag meer over.
Vind je deze Lesson in Leadership waardevol, deel 'm dan gerust in je netwerk. Wil je iets uit deze Lesson in Leadership overnemen om elders te publiceren? Prima. Maar dan graag met vermelding van: Lessons in Leadership, www.invictusschoolofleadership.nl